Las 11 fases de la motivación de un equipo (9)

cadena

9 – Defender

Vamos a entrar en una de las fases más complejas de esta serie de post, a los que denomino “Las 11 fases de la motivación de un equipo”.

¿Por qué? Os preguntareis…. Porque se trata ahora de “defender” a otros de lo que están haciendo, ante tus superiores directos.

Veréis, para entenderlo mejor, os haré un “simil”.

Imaginaros que estáis en un juicio. Sois un abogado, y estáis defendiendo a vuestro cliente, que ha sido acusado de un delito capital, ante un jurado. La peculiaridad en este curioso juicio es que, si perdéis, los hacéis tanto tu cliente como tu mismo.

El jurado es vuestro superior (o superiores), y vuestro cliente es vuestro colaborador en el equipo de ventas que dirigís. Y ante cualquier jurado del mundo, el único argumento válido son las pruebas. En este caso, vuestras pruebas son los datos, tan irrefutables como contundentes siempre.

Los únicos datos que, sobre el papel, avalan a un buen vendedor son sus ventas. Pero cierto es también que, en el mercado en el que me muevo desde hace más de 20 años (las telecomunicaciones), el ciclo de ventas suele ser estresantemente corto. Tan corto como que las cifras de ventas se contabilizan por meses, e incluso semanas en ciertos KPI’s.

Ante tan corto espacio de tiempo de carrera, está claro que otros factores menos “tangibles” como la propia venta cerrada, entran en escena a la hora de evaluar la capacidad de venta de un comercial. Los “funnels de venta”.

Funnel

Los “funnels, o “embudos de ventas”, sirven para medir la actividad de la fuerza comercial, de forma que se pueda analizar datos de oportunidades de ventas generadas por los comerciales. Y a través de ciertas fórmulas matemáticas y estadísticas (ratios de cierre, penetración de productos, etc), que en cada sector y KPI’s tendrán un valor diferente, poder generar informes más o menos acertados de previsiones de ventas en el equipo comercial.

Cada comercial debe trabajar un funnel determinado, donde ingresa sus potenciales operaciones que va aperturando en su prospección, y en base a la evolución de las mismas (presentación de propuestas, avance de la negociación, eliminación de objeciones, etc.), consigue cerrar un porcentual de ellas.

Visto esto, ¿qué es lo que le toca defender al manager delante de su dirección? Pues ni más ni menos que la “credibilidad” de los diferentes “funnels” que genera su equipo de ventas, versus la realidad latente de las operaciones que en ellos existen.

Y esto es porque, las diferentes mentalidades de los comerciales hacen que, a la hora de trabajar un “funnel” de ventas, se puedan dar tres situaciones extremas enfrentadas en función de esas mentalidades, a saber:

1-      El comercial que “solo”, introduce en el embudo de ventas, exclusivamente aquellas operaciones que sabe que va a firmar (con toda seguridad porque ya la tiene cerrada o confirmada de antemano).

2-      El comercial que infla su “funnel” metiendo en él, muchas más operaciones de las que realmente está trabajando. Por ejemplo, cualquier comentario o percepción de futura necesidad que ha intuido (o cree haberlo hecho) de un cliente (o potencial).

3-      El comercial que no pone nada en el funnel, por miedo a que lo que incluya nunca lo pueda cumplir.

Cualquiera de estas tres posturas es nefasta para el manager que no sabe detectarlo a tiempo.

En el primer caso porque estará escalando a su dirección, exclusivamente un mero avance de las próximas ventas (y más que seguro incompleto objetivo).

En el segundo, porque escalará una lista de “deseos” de sus colaboradores.

Y en el tercer caso, porque entonces no tiene comerciales en su equipo.

Un vendedor que se precie, debe tener operaciones en perspectiva, más o menos cantidad, de más o menos calidad, y/o más o menos buenas. Pero debe tenerlas.

El único y auténtico “funnel de ventas válido”, es aquel que se apoya en datos trabajados con rigor, operación tras operación discutida el manager con cada comercial, con explicación y argumentación detallada de cada una de las casuísticas que envuelven a la operación, y donde se la pueda valorar en un porcentual de éxito vs consecución de cierre de la misma. Algo similar a esto (por ejemplo):

–          10% de probabilidad de cierre = Se ha detectado una nueva oportunidad. El cliente está interesado en el producto o servicio ofrecido.

–          30% de probabilidad de cierre = Se ha realizado un análisis de necesidades correcto. La oportunidad avanza. El cliente solicita oferta en firme.

–          50% de probabilidad de cierre = Se presenta oferta en firme con valoración económica al cliente.

–          70% de probabilidad de cierre = El cliente comenta o pregunta detalles sobre la oferta presentada. Le surgen dudas, investiga alternativas. Ojo. En este punto puede ya haber tenido contacto con la competencia, o incluso maneja una oferta alternativa.

–          90% de probabilidad de cierre = El cliente intenta negociar con nosotros puntos relevantes de la propuesta, hace hincapié en ciertos parámetros, o incluso discute el precio, para intentar ajustarlo a la baja. Aquí el interés es relevante en nuestra propuesta. Debemos ser hábiles y encaminar al cliente hacia nuestra oferta. Sobre todo exponiendo con determinación los puntos fuertes de la misma, y los beneficios que conseguirá con ella.

–          100% de probabilidad de cierre. Llega el momento deseado. Hay que hacer un cierre al cliente y prepararse para un posible “NO”. Porque lo que es claro es que el paso SIEMPRE está del lado del comercial. Si no cierra el vendedor la venta, esta no se produce o se eterniza. Así que, ánimo. Porque después del primer NO, lo mejor que puedes escuchar es un SI. Venta cerrada.

Y aquí radica, manager, el tema del “post” de hoy. “Defender”

Porque SOLO debes defender al comercial que cumpla a rajatabla las normas del único y auténtico “funnel de ventas válido”. El que no lo cumpla, simplemente no puede estar bajo tu protección y tutela, tanto por el bien del resto del equipo, como del tuyo propio.

Porque, si seguís imaginando que estáis en un juicio, recordad que el juez que preside la sala es el tiempo. Y es un juez implacable.

 

 

 

 

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