LAS 11 FASES DE LA MOTIVACIÓN DE UN EQUIPO (6)

delegar

6 – Delegar

El manager que se precie de saber gestionar personas, debe ostentar ciertas cualidades imprescindibles e inherentes a su cargo; Como saber trabajar en equipo, utilizar siempre argumentos sinceros con sus colaboradores, saberlos escuchar en el momento adecuado, ser honesto con sus propias directrices, saber valorar a todos por igual sin importarle con cuál de ellos tiene más o menos afinidad, pero, sobre todo, ha de saber delegar.

Y en torno a la importancia de saber delegar gira mi post de hoy.

La delegación es la herramienta más eficaz que existe en el entorno empresarial, para el crecimiento personal y profesional de un manager y, sobre todo, el de sus colaboradores.

En algunas empresas en las que he tenido la suerte de formarme y trabajar, me he topado con un número nada desdeñable de gerentes, ceos, supervisores, managers intermedios y jefes de departamento, incapaces de delegar, frustrándose ellos por no poder realizar todas sus tareas y/o frustrando a sus dirigidos (entre los que me he encontrado en alguna ocasión), por no hacerlos sentir lo suficientemente útiles.

Craso error. Porque, entre otras cosas, lo que provoca esta incompetencia del superior, es la huida a medio plazo de talento de la compañía.

La mejor forma de demostrar confianza a los colaboradores es delegarles tareas. Pero para conseguir una “delegación eficaz”, es decir, no generar una frustración innecesaria en el delegado por “máximo nivel de incompetencia” (en otro post futuro, desarrollaré mejor este concepto), se deben tener en cuenta los siguientes aspectos;

–          Conocer los resultados esperados: Si vamos a delegar cierta tarea a un colaborador, debemos saber de ante mano, que potenciales resultados pueden darse (tanto positivos como negativos), y estar dispuesto a asumirlos sin consecuencias negativas para el delegado.

–          La delegación se ha de anunciar, y debe verse como un paso ascendente para todos los miembros del equipo, tanto el delegado, como el resto de componentes.

–          Hay que conceder autoridad suficiente al delegado. Por ejemplo, si delegamos la tutoría de un nuevo miembro del equipo recién incorporado, a un colaborador más veterano, debemos dotarlo a este de la autoridad necesaria para que pueda ejercerla si es necesario.

–          Deben existir reglas previas y claramente establecidas en esa delegación. Cuál es el límite, el tiempo, las funciones, etc.

–          Se le ha de dotar al delegado de las herramientas necesarias para llevar a cabo, el trabajo o tareas que se le han delegado. No podemos enviar a alguien a representarnos en nombre nuestro en una reunión de decisión (por ejemplo), si previamente no le explicamos el alcance de ciertas decisiones que puede tomar.

–          Debemos establecer un sistema de evaluación justo del delegado. Es decir, si la delegación podría implicar un ascenso, tienen que estar claramente establecidos desde el inicio, los parámetros exactos, y la escala de medición, por la que vamos a evaluar al delegado, en función de los objetivos y retos que debe asumir.

–           También es crítico para el éxito de la empresa asumida, que el delegado posea los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo la tarea encomendada.

–          Es lícito, y además, recomendable, que la tarea delegada aporte valor al delegado. De nada servirá delegar, por ejemplo, la tutoría del nuevo miembro antes mencionada, al veterano que no desea gestionar personas. Porque lo único que conseguiremos con ello, es perder el tiempo de todos, y probablemente crear un conflicto entre ambos miembros y el resto de colaboradores.

Para finalizar, no debemos olvidar lo más importante:

“La autoridad se delega. Pero la responsabilidad no se delega, se asume. Corresponde a una determinada función y es inseparable de ella. Por lo tanto, deleguemos funciones, a miembros responsables”.

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