Como ayudar a generar confianza en la organización con 6 consejos prácticos (1)

expectativas

1. Gestión de expectativas.

¿Qué pasa si hago tal cosa? ¿Y si no lo consigo, que ocurre?

Estas preguntas pasan por la mente de todos los empleados de las compañías a diario. Son las denominadas expectativas de futuro.

Si el jefe deja bien claro qué es lo que se espera de los empleados y luego, cuando cumplen esas expectativas, se lo reconoce con la misma claridad, entonces les inspirará confianza como persona consecuente. Aunque la mayoría de los managers y directores generales que conozco y con los que tengo trato a menudo, admite que no todas expectativas pueden definirse explícitamente.

Yo en particular me decanto por distinguir entre dos tipos de expectativas bien diferenciadas, y que definiría como:

“Las expectativas implícitas, y las expectativas explicitas”

Las expectativas implícitas suelen ser las reglas “no escritas” de “la forma de hacer las cosas aquí”. Esto puede acarrear problemas ya que, al no referirse a una norma oficial de la compañía, puede dar lugar a ciertas malinterpretaciones. Un ejemplo claro puede ser el típico comentario de pasillo que se oye en algunas organizaciones “si las cosas salen como se espera, el jefe sabrá recompensarnos adecuadamente”. ¿En que se basa esta expectativa? Normalmente en estadios del pasado, donde los más veteranos del lugar, y que han vivido esta situación, la alientan con esperanza y la esperan con anhelo. Pero no hay seguridad absoluta de que vaya a suceder.

Lo que es seguro, es que no podemos basar una estrategia de motivación comercial en este tipo de expectativa, ya que no asegura una correcta gestión de la confianza en la organización.

En cambio, las expectativas explicitas no deben confundirse con incentivos y planes de comisión comercial, ya que estos tienen su propio territorio que hay que respetar por encima de toda cuestión.

Este tipo de expectativas a las que me refiero, son aquellas que toda empresa que se precie debe incorporar dentro de su política de retención de valor humano. Por ejemplo expectativas de crecimiento económico, proyección profesional, mejora de beneficios sociales, o de la conciliación de la vida laboral y familiar. Estas deben ser meridianamente claras y concretas. Deben documentarse, redactarse por escrito y entregarse a los afectados, cerciorándose de que entienden su contenido y haciéndoselas firmar, en prueba de compromiso.

Eso sí, hay que ser muy rigurosos con ellas, ya que para optar a conseguirlas los individuos deben cumplir los requisitos que sean de aplicación sin excepción. De lo contrario, la expectativa pasa a convertirse en el primer tipo, y pierden todo su valor.

Los directores deben reflexionar sobre las reglas no escritas y hacerlas explícitas en lo posible y de forma urgente, para la correcta gestión de la confianza y la retención de valor humano.

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